采购一味压低供应商价格，真的能实现降本吗？

　　企业降本增效是经久不衰的话题，降本途径也不胜枚举，降低采购成本是屡试不爽的方式，正因如此采购降本成了采购部门重要的考核指标，甚至某些公司把降本作为采购人员升职加薪的衡量标准，导致采购耗费大量精力与供应商压价上，但无限压低供应商价格，真的能实现降本吗?实则不然!

　　在社会经济学里有个恒古不变的等式——使用价值决定价值，使用价值高的商品往往消耗的劳动量就大，商品价值就越高。

　　上世纪90年代，通用汽车聘用铁血成本专家洛佩慈博士来主管采购，在采购行业内，此人以强行压价供应商在行业内著称。入职通用后，其立马把一些主要合同推倒重来，赤裸裸向供应商一轮又一轮压价盘剥，不仅如此，他还召集人强行了解供应商的成本结构，暴力压价。然而当时的汽车行业一直处于低迷状态，供应商此前已经多次降价，入不敷出。洛佩慈再次压价对供应商无疑是灭顶之灾，大批供应商濒临破产。

　　问题也随之而来，供应商与通用关系急剧恶化，更甚终断关系，直到现在，供应商对通用仍不及福特、克莱斯勒忠诚，有了新技术、新工艺更不愿与之共享。其次，因为价格重重压迫迫使供应商不得不牺牲质量，各类零部件远不如前，而后通用汽车部分品牌成为美国垃圾车的代表也就不足为奇了。

　　商品价值与使用价值是统一体的，人们在交换的过程中一定要找到两者的最佳平衡点，一旦有所偏差两者失衡，天秤就会出现倾斜。供应商没法在人工成本上省，那就只能在材料上下工夫。原价产品采用优良材料制作，使用寿命、质量高标准，降价后产品材质只能寻找便宜材料替换，这类产品检验质量自然不会合格，从而引发返工重做，影响生产线，耽误工时，更甚导致残次品资源浪费、企业诚信受损。

　　企业之间合作，我们总会说到合作共赢，共同盈利才是最好的合作。20世纪90年代，沃尔玛通过网络与数据交换系统，与供应商共享信息，建立伙伴关系，直接参与到上游厂商生产计划中，与上游厂商共同商讨和制定产品计划以及供货周期，帮助厂商研发新产品和做品控工作。所以沃尔玛总能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供应商的商品目录或者商谈时，沃尔玛已经开始热销这款产品，赢得了市场最佳盈利时段。

　　在太平洋西岸，日本丰田这类领头企业通过帮助供应商提高产品质量、提高管理水平等方式，来提高供应链的整体竞争力，从而降低采购成本。国内以华南城网为例，华南城网工业品MRO商城汇聚全球知名品牌厂家和一级代理商，长期合作大品牌供应商达数千家，并且已经积累数百家VIP大采购，进入深度合作阶段，其与上游下游客户都形成良好的合作伙伴关系。合作共赢理念被实际践行在采购商与供应商合作模式中，久而久之，企业就会成为供应商的老客户，更容易得到供应商的重视，供应商也会主动配合交货期与加急订单，当然供应商在合理的利润下，也能配合降低采购价格，甚至在市场波动时，能够患难与共、共兴共荣。

　　降本方式不计其数，提升采购人员的专业水平，优化采购系统和流程，通过信息化技术提高采购工作效率，使用网上招标、竞价、系统下订单等，都可以减少采购中的交易成本。此外，引进竞争机制更是处理与供应商关系的良方，一旦将这类竞争机制始终保持在双方的往来过程，供应商就会有所顾忌，鞭策供应商不断提升产品质量、售后服务，并且不敢随意提价。

　　在众多行业里，制造成本的降低几乎走到了极限，销售额也难有大突破。这时，再一味强行逼迫供应商降低价格已不再是明智之举，参与到供应商生产计划、技术研发、品质监控中，为企业“培育”靠谱的供应商，与供应商成为合作伙伴携手并进才是最佳良策。

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